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变革者手机游戏攻略
aosidun应该是artsdon(阿仕顿)服装品牌， 阿仕顿中国首家快时尚品牌重点建设示范基地、国家重点跟踪培育的服装家纺自主品牌企业、中国服装品牌年度最具潜力大奖、中国SPA商业模式先行者、中国休闲男装连锁行业领跑者。
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举例说明组织变革的模式、阻力？
组织变革的阻力往往来自两个方面：一种是由于组织外部环境发生了变化，而组织仍然以原有的办法来应对，这就会导致组织迎接外部挑战的失败。这些外部环境的改变，对组织来说，就形成了外部压力和阻力。另外一种是由于组织内部结构发生了变化，而组织无法有效应对这些内部结构变化。对组织来说，就构成了内部的压力和阻力。
构成组织变革的阻力来源很多。有自然资源的荣枯，有政治、经济、社会和科学技术的变迁，也有组织内部利益、组织结构、组织资源等方面的改变。其中，组织变革的最大阻力往往是传统的思维习惯。
惯性思维之所以会成为组织变革的阻力，主要是领导者和组织者思想的基本假定、价值导向和行为意向三部分往往会形成惰性。
变革的动力
组织成功地回应了外部环境和内部环境的挑战，那些挑战就变成了组织前进的动力。首先，驱动组织变革的外部力量就是组织回应外部环境变化而作出的调整；
其次，驱动组织变革的内在力量是组织回应内部挑战而作出的调整。
驱动组织变革的外在力量和内在力量，并非单独起作用，而是形成变革的合力，共同驱动组织的变革和成长。组织领导需要根据客观事实识别这些变革的动力，转变思想观念，引领组织变革。
克服信念惰性
首先，当环境发生重大改变时，要克服信念的惰性，就需要不断反思，科学地审查组织自身所持信念的前提和边界。
克服价值导向惰性
其次，当环境重大改变时，要克服价值导向的惰性。
克服行为意向惰性
再次，当环境发生重大改变时，要克服行为意向的路径依赖。
组织变革的阻力和动力，实际上是组织在应对新挑战过程中产生的一对作用力。二者相互转化，相互推动，共同促进组织的变革。组织变革中出现的挑战和应战，一般情况下需要组织变革者根据理想、现实和理性状况做出合理的回应。
变革的三种态度：理想主义、现实主义、理性主义
当环境发生的剧烈变化时，原有的应战模式或者说思想体系不再适应新的挑战，就需要更新应战模式或思想体系。但是，由于各种主客观原因，每个组织和个人的应战态度和方式往往并不一致。本文主要作者之一杨百寅教授在梳理了知识理论的基础上，提出了三元知识整体论。该理论认为，按照知识的层面来分，知识可以分为感性知识、理性知识和活性知识，三者在相互转化中生成新的知识，形成知识创新的螺旋。人们在面对现实问题时候，一些人主要根据感性经验知识，采取现实主义的态度来解决问题。一些人主要根据理论知识，采取理性主义的态度来解决问题。一些人主要根据活性知识，采取理想主义的态度来解决问题。在迎接新挑战时，组织领导大体上有三种应战态度：理想主义、现实主义、理性主义。
擅用“势”力
组织变革的动力就是要克服新的挑战带来的阻力，这就需要平衡理想、现实和理性的关系。在平衡这三者关系的过程中，成功的组织改革家都懂得“势”的力量。
小米创始人雷军曾用形象的语言说出“势”的力量：站在风口上，猪都能飞起来。“风口上的猪”，也曾经是创投圈风靡一时的口头禅。“势”的古字作“埶”，其中，“坴”的意思是高土墩，“丸”为圆球，总体意象圆球处于山坡斜面即将滚落。《孙子兵法》也说，“转圆石于千仞之山者，势也。”石头在山坡上向下滚动，“势”不可挡，具有鲜活的力量感和威力。改革者要善于运用各种势，将组织变革引向对组织有利的方向。
一是乘势而为。当下形势有利，而且未来趋势基本明朗，改革家只需要借助已有的势头稳步推进即可。也就是所谓的顺势而为，乘势而上，任势而行。提出“站在风口上，猪都会飞”口号的雷军，在2010年曾经对过往经验进行了总结，他的第一条原则就是“懂得顺势而为，绝不要做逆天而动的事情”。当时互联网思维初露锋芒，雷军对于“互联网”进行了重新拆字式定义：“互”，互动，主要是软性的互动，例如注重与粉丝的互动。“联”，联合，主要是供应链的联合。“网”，网络，主要指投资网络和产品生态系统。2014年互联网+已经成为了风口，雷军的小米手机产品顺势而出。小米手机的主要特点是：性价比高，利用互联网重视与客户互动，通过电商平台减少中间环节，通过论坛、微博等方式解决用户问题等等。
二是借势而为。当下形势不利，而未来趋势基本明朗，发展势头乐观，改革家应当利用各种工具和手段，将各种力量引导至有利的方向发展，即引势、借势、集势，因势利导，借势而为，集势攻坚。美的集团在1993年上市之前，基本上是一个家族企业，但为了上市，就需要对公司治理结构进行改革，美的当时的负责人何享健通过经济补偿的方式劝退了创业元老，包括任职仓库管理员的太太。后来，又陆续通过事业部改革巧妙劝退了一批创业元老，并建立职业经理人团队。到了2012年，方洪波接替何享健担任美的控股董事长，并同时担任美的电器的董事长兼总裁，美的集团全面进入职业经理人运作的时代。如今，美的集团又将面临从传统家电企业转变为全球经营的科技集团变革挑战。
三是造势而为。当下形势不利，且发展势头也不乐观，改革家需要积蓄力量、改变势头，通过各种方法营造一种有利于预期的事态发展趋势，即所谓的谋势、造势或蓄势，以造势积力，蓄势待发。商业界为了产品脱销，改变企业负面形象，积极引导一切力量朝着有利于自己的发展的目的可谓手段繁多，令人目不暇接。在2018年“双十一”到来的前一天，以智能机器人为噱头的京东X未来餐厅在天津开业，主要目的是为“双十一”京东造势。
成功的组织改革家必须懂得并擅长运用“势”的力量：势头起来时要顺势而为，势头渐起时要借势而为，而当势头还比较弱小时，组织领导者应当采取各种策略，造势而为。
以下是组织变革的一些常见模式和可能出现的阻力的例子：
1. 顶层驱动：组织领导人决定进行变革，例如改变企业战略、重组部门等。阻力可能来自中层管理人员，担心自己的权力和地位会受到威胁。
2. 底层倡导：基层员工提出变革的建议，例如改进工作流程、引入新技术等。阻力可能来自于组织中保守的力量，担心改变会导致不确定性和风险。
3. 协商型变革：领导者与员工合作，共同制定变革计划，以解决存在的问题。阻力可能来自于团队内部的不一致，或者由于意见分歧而导致的决策慢速。
4. 逐步变革：采取渐进的方法进行变革，逐步调整组织结构、流程和文化。阻力可能来自于员工对变革的不熟悉和恐惧，以及个人习惯和惰性的抵触。
5. 验证型变革：在小范围内进行试点项目，验证变革的有效性和可行性，然后逐步推广到整个组织。阻力可能来自于在试点项目中发生的问题和阻碍，以及对试点项目结果的怀疑。
无论采取哪种变革模式，组织成员通常会面临一些阻力，如恐惧变化、失去利益、不确定性和文化惯性等。解决这些阻力的关键是与组织成员进行有效的沟通和参与，提供必要的培训和支持，以及建立一个支持变革的文化和环境。
1.文化阻力企业文化是企业的核心竞争力之一，它是企业长期经营和发展的积累，反映了企业的价值观、信仰、行为准则和共同认同。在组织变革过程中，企业需要对原有文化进行重新审视和调整，这会给员工带来巨大的压力和不适应感，进而导致员工产生反感和抵触情绪，对变革过程形成阻力。
2.利益阻力在组织变革过程中，一些员工可能会感到自身利益受到威胁，比如他们可能会因为组织变革而失去原有的职位、收入、福利等，或者感到自己处于不利的竞争地位
